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跨国公司的人力资源管理特征/经验

1、高薪酬制


跨国公司普遍实行“无责任高底薪制”。所谓“无责任高底薪制”,就是企业给予人才的底薪较高,而且底薪不与业绩挂钩。对于大多数人才,还会给予与其全年业绩挂钩的年终奖励;对于特殊岗位的人才,还会给予与其任期业绩挂钩的股票期权。这一点对吸引人才的加盟非常有用,它使得大量的人才愿意到跨国公司工作,跨国公司因而能够从众多的优秀应聘者中反复筛选出适合于自己的人才。


2、“高帽子”制


普遍的跨国公司,尤其是欧美跨国公司,很善于给予人才以光芒四射、令人羡慕的头衔,总监、副总监、总裁、副总裁这类头衔可以说是“满天飞”。比如,它们会把民企中的区域办事处主任的职务叫做“总监”,把民企中的分公司经理叫做“总裁”,把民企中的分管市场促销的主管叫做“总监”……这是一部分跨国公司用以吸引和留住优秀人才的策略之一。


3、遵纪守法


这是大多跨国公司(尤其是著名跨国公司)的一大特点。由于它们树大招风,使用的又都是相对高素质的人才,再加上有众多的媒体、社会责任组织和重量级的零售商在监督着它们,它们普遍能够尽可能地遵照当地国家的法律,给员工享受各种福利和法定休息时间。这一点不仅对吸引和保留人才有意义,也有助于维护和提升跨国公司的“高大上”形象。


4、分工细致


跨国公司普遍崇尚“细致的专业化分工”。所谓“细致的专业化分工”,就是把每一项工作的过程分解为若干细致的环节,直至具体的工作点,并为每一个环节和工作点制定出详细的工作标准,要求所有的人在各自所负责的那个小的工作环节和工作点上严格按照既定标准进行工作。实行这样的专业分工有很多好处,比如工作人员可以快速建立适应岗位工作的能力、对人才的依赖度相对较低、在运行正常和系统有效的情况下可以确保工作的高质量和高效率,等等。


5、重视专业技术人员的作用


前面我说过,优秀的跨国公司普遍重视专业技术人员在组织中的作用。这一经验具有深远的组织发展意义:可以形成决策者、专业技术人员、管理者和操作者“四足鼎立”之势——对组织的长期运营规范化、标准化的发展有不可估量的好处。这种“四权分立”的形态,不仅在跨国公司的运营部门存在,在其战略管理、营销管理和人力资源管理的部门也同样存在。


6、崇尚规则


与上述“细致的专业化分工”相匹配的是,跨国公司几乎所有员工的工作行为都是有标准可依的,包括岗位胜任能力标准、工作权限标准、工作行为标准、各项工作标准、业绩评估标准等等。有了这些标准,就会减少不确定性,就会减少纷争,就会容易达成共识。虽然过细的标准也带来了一系列的问题,但有标准总比没有标准好。至少,在跨国公司的业务规模、员工规模和组织规模下,它是确保一切有序运作的基础性条件。


7、重视培训


不用多说,大家都知道是什么意思。


8、冷酷无情


这主要体现在对员工的长期责任方面。跨国公司的管理文化往往被各路专家学者称道为“更加人性化”,但实际上它们奉行的是“现货交易”式的用人政策:我更在乎的是你对我当前有什么价值;你当前对我有价值时,我好酒好肉地“伺候”着你;一旦我发现你对我无价值,或者我的业务战略需要调整,我会毫不留情地把你扫地出门,而且我会优先扫除那些更优秀的(因而薪酬更高)的人;至于被扫地出门的员工以后怎么发展,跟我没有任何关系;至于以后需要用人,我并不担心找不到大量的优秀人才。跨国公司的这一潜在文化,不仅能够用西方经济学给予合理解释,而且由于跨国公司提供的各方面的待遇优厚,它并没有妨碍大量的人才对跨国公司趋之若鹜。


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